Silosyndromet

Alle våre grunnforestillinger og etablerte sannheter kommer fra et sted. Ofte blir vi kultivert inn i dem, av utdanningen vi har tatt, eller den bedriftskulturen, organisasjonskulturen eller bransjekulturen vi fort blir en del av. Historiene vi omgir oss med hardkoder et verdensbilde inn i oss, og smalner inn brennvidden i våre perspektiver. Det er som en silo, en sirkulær mur som gir oss følelsen av kontroll, men samtidig hindrer utsikten mot alt det som befinner seg utenfor siloveggene.

Vi lever i en tid der den mest interessante nyskapningen skjer i møtet mellom bransjer, tankesett eller kulturelle impulser.

Nyskapning handler ikke om å bryte med alt vi kjenner, men om å kombinere teknologier, kulturer eller kunnskap på nye måter. Den norske sosialantropologen Fredrik Barth er var blant de tidligste til å se forhold mellom entreprenørskap og det vi i moderne språk kan kalle remix – av kjente komponenter. Nye, smarte løsninger kan oppstå når man klarer å bryte barrierene mellom det han kaller “sfærene” i samfunnet. Sammensmeltninger. Å applisere forretningsmodeller, teknologier eller organisasjonsmodeller på nye arenaer. Eller rett og slett bare ta med seg en måte å tenke på fra et rom til et annet. I mange organisasjoner befinner disse rommene seg i hver sin etasje. Mange konsulenthonorarer kunne vært spart ved å invitere utviklingsavdelingen nede i kjelleren opp i styrerommet (for å fortelle om scrum-metodikk for eksempel).

Verdien av å sette sammen puslespillbitene på nye måter gjelder også for samfunnet som helhet. Vi lever i en tid der den mest interessante nyskapningen skjer i møtet mellom bransjer, tankesett eller kulturelle impulser. Enten vi snakker om IT-løsninger for helsesektoren, oljebransjens helt nødvendige rigging for lavutslippsøkonomien eller politiske løsninger på forurensingsproblemene i Bergen, er det mye å tjene på å bryte ut av kjente referanserammer.

Men hvordan tilrettelegger man for det? Innovasjon med stort endringspotensiale – enten det er på bedrifts- eller samfunnsnivå – oftest drives frem av enkeltmennesker, spisse forskningsmiljøer, eller relativt små team av mennesker med ulikt faglig ståsted eller bransjebakgrunn.

Små og mellomstore selskaper er ofte både organisatorisk og kulturelt bedre rigget for å dyrke nytenkning. “Utfordrerposisjonen” gjør det ofte naturlig å lete etter mulighetsrom og uoppdagede (ennå ikke skapte) markeder. Store organisasjoner sliter ofte med innovasjonskulturen. Avmakt, og noen ganger frykten for sanksjoner, har en lei en tendens til å legge demper på kreativiteten og pågangsmotet. Hvorfor? Er det fordi ansvaret for «det hele» befinner seg i andre enden av en lange kommandolinje? Fordi etablerte virksomheter bygger sine beslutninger på empiri (og ikke hypoteser og scenarisk tenkning)?  Er det fordi det som ikke er business-as-usual befinner seg utenfor den organisatoriske komfortsonen?

Det som er helt sikkert er at endring ofte mobiliserer sterke motkrefter. I hvert fall helt til empirien viser at business-as-usual ikke funker lenger. Og da er man allerede i baksetet.

I vår tid kommer fremtiden fortere enn den gjorde før. Store verdier er skapt av å legge til rette for det ukjente, eller tapt fordi man ikke stilte spørsmål ved etablerte sannheter.  Når verdikjedene og samfunnet rundt oss er i rask endring blir det et viktig lederansvar å bygge en organisasjonskultur som utfordrer konvensjoner, fra innsiden.

Tipset vårt er å rekruttere hoder som bringer med seg andre erfaringer og grunnfortellinger, og etablere egne avdelinger for å skape en «sandkasse» med innovasjon i førersetet. Når de lange linjene skal planlegges bør man ut av vante prosesser, og utfordre seg selv – for eksempel ved å bruke metodikk som fremtidsscenarioer, åpen innovasjon eller strategisk design.  Viljen og evnen til å tenke nytt må dyrkes aktivt for at den skal slå rot. Men viktigst er nytt lys. Og god lufting.

Skriv et svar